مثال ببيانات افتراضية · WEB-076
اعرف لماذا تتغير خطة المخزون
نتابع صنفًا واحدًا من الفلاتر في موقع واحد، ونفصل بين الطلب ومدة التوريد والكمية الاحتياطية. الأرقام توضح الحساب وأثر كل اختيار. هذه أرقام افتراضية للتوضيح، وليست نتائج مشروع لعميل أو توصية شراء أو خطة مخزون معتمدة للاستخدام الفعلي.
1. افحص توقعًا بسيطًا أولًا
الطلب الافتراضي في الأيام من 1 إلى 7 هو 8, 12, 10, 9, 11, 10, 10 وحدات. المجموع 70، أي عشرة يوميًا في المتوسط. في نهاية اليوم السابع، نستخدم هذا المتوسط لتوقع عشرة في كل يوم من الأيام 8 إلى 11. نُبقي هذه التوقعات كما هي، ولا نستخدم بيانات الأيام اللاحقة في إعدادها.
| اليوم | التوقع | الطلب | مقدار الفرق |
|---|---|---|---|
| 8 | 10 | 12 | 2 |
| 9 | 10 | 8 | 2 |
| 10 | 10 | 14 | 4 |
| 11 | 10 | 10 | 0 |
نحسب الفرق دون إشارة سالبة، سواء زاد الطلب عن التوقع أو قل عنه. وإذا تطابقا فالفرق صفر. متوسط مقدار الفرق اليومي وحدتان: (2 + 2 + 4 + 0) ÷ 4 = 2. إجمالي الطلب 44 مقابل توقع 40، أي أن التوقع أقل بأربع وحدات. وللمقارنة، لو كررنا طلب اليوم السابع لكل الأيام الأربعة القادمة، لحصلنا أيضًا على عشرة يوميًا والفروق نفسها. لا تتفوق إحدى الطريقتين هنا. أربعة أيام افتراضية لا تثبت الدقة، ولا تكشف أثر المواسم، ولا تكفي لضمان تلبية طلبات العملاء.
2. وضّح القاعدة والافتراضات
في الحالات المستقلة أدناه، نستخدم عشرة يوميًا كتوقع للتخطيط. حد إعادة الطلب هو كمية المخزون التي نرسل عندها طلب شراء جديدًا. نحسبه بجمع الطلب المتوقع خلال مدة التوريد ومخزون الأمان المختار: 10 × 4 + 10 = 50 وحدة في الحالة الأساسية. تحدد هذه القاعدة وقت إرسال طلب الشراء، ولا تحدد الكمية التي ستشتريها.
لحساب الرصيد الذي نقارنه بهذا الحد، نبدأ بالمخزون الصالح والمتاح. نضيف الكميات المطلوبة من المورد التي لم تصل بعد، ثم نطرح الكميات المطلوبة للعملاء التي لم نسلّمها. تبدأ كل حالة عند حد إعادة الطلب بالضبط، دون طلبات شراء سابقة في الطريق أو طلبات عملاء غير ملبّاة أو مخزون محجوز بشكل منفصل. لذلك يساوي المخزون المتاح عند البداية حد إعادة الطلب. نرسل طلب توريد جديد في تلك اللحظة، ولا نحسب كمية هذا الطلب في المثال.
نفترض متابعة المخزون باستمرار والوصول إلى حد إعادة الطلب بالضبط. الوحدات متماثلة، ولا توجد مرتجعات أو تلف أو تحويلات أو دفعات تصل مبكرًا. الطلب اليومي المذكور ثابت طوال فترة الانتظار في كل حالة. تصل البضاعة بعد انتهاء مدة التوريد بالأيام الكاملة المذكورة، ونحسب النتيجة قبل الاستلام مباشرة. كل حالة مثال منفصل. الحالات لا تمثل فترات متتالية، وأرقامها مختلفة عن بيانات مقارنة التوقع أعلاه.
الحالة الأساسية
الخطة: طلب متوقع 10 وحدات يوميًا، ومدة توريد 4 أيام، ومخزون أمان 10 وحدات. المخزون عند البداية: 50 وحدة.
الطلب الفعلي: 10 وحدات يوميًا لأربعة أيام، بإجمالي 40 وحدة.
المتبقي: 10 وحدات. الطلب الذي لم نتمكن من تلبيته: صفر.
طلب أعلى
الخطة نفسها، والمخزون عند البداية 50 وحدة.
الطلب الفعلي: 14 وحدة يوميًا لأربعة أيام، بإجمالي 56 وحدة.
المتبقي: صفر. الطلب الذي لم نتمكن من تلبيته: 6 وحدات. الطلب أعلى من التوقع.
تأخر غير متوقع من المورد
الخطة نفسها، والمخزون عند البداية 50 وحدة.
الطلب الفعلي: 10 وحدات يوميًا لستة أيام، بإجمالي 60 وحدة.
المتبقي: صفر. الطلب الذي لم نتمكن من تلبيته: 10 وحدات. الطلب اليومي طابق التوقع، لكن الانتظار طال.
اعتماد ستة أيام في الخطة
الخطة: طلب متوقع 10 وحدات يوميًا، ومدة توريد 6 أيام، ومخزون أمان 10 وحدات. حد إعادة الطلب والمخزون عند البداية، بالوحدات: 10 × 6 + 10 = 70.
الطلب الفعلي: 10 وحدات يوميًا لستة أيام، بإجمالي 60 وحدة.
المتبقي: 10 وحدات. الطلب الذي لم نتمكن من تلبيته: صفر. ولإرسال الطلب عند هذا الحد الأعلى، يجب أن تتوفر 70 وحدة عند البداية.
اختيار مخزون أمان أكبر
الخطة: طلب متوقع 10 وحدات يوميًا، ومدة توريد 4 أيام، ومخزون أمان 30 وحدة. حد إعادة الطلب والمخزون عند البداية، بالوحدات: 10 × 4 + 30 = 70.
الطلب الفعلي: 10 وحدات يوميًا لأربعة أيام، بإجمالي 40 وحدة.
المتبقي: 30 وحدة. الطلب الذي لم نتمكن من تلبيته: صفر. تبقى عشرون وحدة إضافية مقارنة بالحالة الأساسية.
طلب أقل وفائض يحتاج إلى مراجعة
الخطة الأصلية، والمخزون عند البداية 50 وحدة.
الطلب الفعلي: 6 وحدات يوميًا لأربعة أيام، بإجمالي 24 وحدة.
المتبقي: 26 وحدة. الطلب الذي لم نتمكن من تلبيته: صفر. أي 16 وحدة أكثر من مخزون الأمان الأصلي البالغ 10 وحدات. هذا فائض محتمل نراجعه، وليس دليلًا على أن الوحدات لن تُستخدم لاحقًا.
في كل حالة: الطلب قبل الاستلام يساوي الطلب اليومي الفعلي مضروبًا في مدة الانتظار الفعلية. المخزون المتبقي يساوي مخزون البداية ناقص الطلب، أو صفرًا إذا كانت النتيجة سالبة. والطلب غير الملبّى يساوي الطلب ناقص مخزون البداية، أو صفرًا إذا كانت النتيجة سالبة. لا يحدد المثال ما إذا كان العملاء سينتظرون أو سيلغون طلباتهم، ولا ما يحدث بعد الاستلام.
3. لا تكمل الحساب إذا كانت معلومة ناقصة
مثال غير صالح: طلب متوقع 10 وحدات يوميًا، ومدة توريد غير مسجلة، ومخزون أمان 10 وحدات. النتيجة: لا نحسب حد إعادة الطلب. نطلب من المشتريات تأكيد المدة. إذا حسبنا المدة غير المسجلة على أنها صفر، فسنحصل بالخطأ على حد إعادة طلب قدره 10 وحدات. كذلك نراجع الكميات السالبة والخانات التي تحتوي على نص بدلًا من رقم، ومدة الانتظار التي تساوي صفرًا أو أقل، والخلط بين الأيام والأسابيع. يمكن افتراض أن الطلب أو مخزون الأمان يساوي صفرًا، بشرط أن يكون ذلك مقصودًا، وليس بدلًا من قيمة مفقودة.
هذه صفحة ثابتة بلا خانات إدخال أو فحص آلي. الفحوص المذكورة مطلوبة عند بناء نموذج فعلي. استخدم وحدة قياس وفترة زمنية موحّدتين. وإذا نتجت كسور في الكمية، فاتفق على طريقة التقريب قبل الطلب؛ جميع أمثلتنا بأعداد صحيحة.
4. اتفق على ما يغطيه مخزون الأمان
مخزون الأمان البالغ 10 أو 30 وحدة اختيار للتجربة، وليس كمية محسوبة لتحقيق نسبة محددة من الطلبات الملبّاة. قبل اعتماد الخطة، اتفق على ما تريد تحقيقه لخدمة العملاء. مثلًا: ما النسبة المطلوبة من مرات إعادة التوريد التي تمر دون نقص؟ هذا يختلف عن نسبة الوحدات التي يمكن تسليمها فور طلبها. المثال لا يحسب أيًا من النسبتين.
راجع فروق التوقع على فترات توريد فعلية كثيرة، وتغير مواعيد المورد، وتغير الطلب مع المواسم، والفترات التي ينقطع فيها ثم يعود، ومدة صلاحية البضاعة، والحد الأدنى للشراء، ومساحة التخزين والميزانية. إذا كنت تراجع المخزون أسبوعيًا، فاحسب الطلب حتى المراجعة التالية وخلال انتظار التوريد أيضًا؛ هذا المثال يفترض المتابعة المستمرة. ولا يحدد أقل تكلفة أو أفضل مخزون أمان.